Le chef d'entreprise, le gestionnaire paie et l'ingénieur

Le chef d’entreprise est en colère. Des erreurs dans la paie lui ont été signalées par des salariés alors qu’il avait investi dans un outil de gestion de la paie et il doit ajouter  le coût du consultant qui vient rechercher les causes du mal…bref, du temps, de l’énergie et de l’argent pour rien.

Pour rien ? c’est l’objet de la discussion avec le consultant. L’emploi du gestionnaire paie est manifestement sous-dimensionné. Peu qualifiée et peu rémunérée, la personne qui gère la paie est dépassée et démotivée. Le consultant explique au chef d’entreprise que l’emploi doit être revalorisé et le profil revu. Cette préconisation n’améliore pas l’humeur du chef d’entreprise. D’où le dialogue qui suit :

« - je ne peux pas mettre plus de moyens sur un poste improductif. Je préfère augmenter mes gars sur les chantiers qui font tourner la boutique et dont je vends le travail ;

- que représente la masse salariale dans votre entreprise ?

- 60 % des charges de fonctionnement, qui se montent à quatre millions d’euros ;

- lorsque vous devez faire un devis qui dépasse 150 000 €, vous imposez que deux ingénieurs y travaillent, est-ce que vous trouvez cohérent de payer à peine plus que le SMIC quelqu’un qui gère 2,4 millions d’euros de dépenses ?

- vu comme cela, je pourrai y réfléchir, mais en gérant la paie, il ne me rapporte rien ;

- la satisfaction et la confiance des salariés sur la paie, la garantie que toutes les dépenses sont justifiées, l’absence de contentieux et de risque URSSAF, l’optimisation de la gestion des sommes exonérées socialement et fiscalement, la capacité à vous conseiller sur les moyens de distribuer le plus de revenu disponible à moindre coût, la veille réglementaire et votre tranquillité d’esprit qui vous permet de vous consacrer à votre métier …ce n’est pas rien, et si ce l’était, supprimez le poste ;

- …peut être que je vais y réfléchir ».

Balthus - Le peintre et son modèle

 

Quelle est la part du modèle dans la production du tableau ? 

 

De la meilleure manière de travailler

« Plutôt que de dresser un modèle qui serve de norme à son action, le sage chinois est porté à concentrer son attention sur le cours des choses pour en déceler la cohérence et profiter de leur évolution..bref, au lieu d’imposer son plan au monde, il s’appuie sur le potentiel de la situation »

La citation est de François Jullien, extraite du Traité de l’efficacité.

S’agit-il d’un énième conflit entre le réaliste et l’idéaliste ? entre le pragmatique et l’idéologue ? pas vraiment. Il s’agit plutôt d’une question de méthode, les objectifs pouvant être identiques. 

D’un côté, le modèle dont sont issus le Concorde, le char Leclerc ou le Rafale. Sur le papier des produits sans équivalents techniques, à l’arrivée trois bides commerciaux absolus. Au départ, l’idée que si le produit est idéal, son succès est assuré. La preuve est faite que non. Soyons juste, ce même raisonnement a également produit le TGV ou l’A380.

D’autre part, l’adaptation permanente à la demande : le modèle Benetton. Zéro stock, une flexibilité absolue de la production, des capacités de réaction rapides, le suivi de la demande au jour le jour.

 

Zao Wou-ki - 1968 

 

Dans un autre domaine, la qualité, on pourrait également opposer la qualité issue des bureaux d’études qui fixent des processus qu’il faut impérativement respecter, héritage de Taylor et de l’approche scientifique du travail avec son « one best way », et cette autre manière de faire qui part du terrain, des boîtes à idées, des cercles qualités ou réunions d’équipes qui, par capillarité, conduisent à une progression générale par « petits pas ». Deux manières de faire que l’on pourrait peut être essayer de concilier plutôt que de les opposer. Car contrairement à ce que défend François Jullien, la Chine n'est pas notre miroir opposé que la mondialisation nous permet de découvrir : Alexandre le Grand et Marco Polo vivaient déjà à l'heure de la mondialisation et le dialogue des cultures n'a jamais vraiment cessé.

Les managers français ont mauvaise presse

 C’est dans le numéro du mois de mai de Liaisons Sociales magazine (voir l'article en pièce jointe ci-dessous) : plusieurs enquêtes témoignent d’un désaveu de la culture manageriale à la française. Trop éloigné du terrain, peu enclin à la remise en cause car définitivement légitimé par sa position hiérarchique, son diplôme ou son salaire, peu rompu au travail de groupe, peu partageur d’une information qu’il considère comme une des clés de son pouvoir, pas vraiment support de ses collaborateurs…le manager français paraît empêtré dans un ensemble de lacunes rédhibitoire. On pourrait se demander si les travaux qui conduisent à ces conclusions ne sont pas excessivement négatifs et quelque peu caricaturaux.

Max Ernst - Ubu Imperator - 1923

On ne peut toutefois s’empêcher de les mettre en relation avec une étude conduite il y a quelques années qui indiquait qu’en France 75 % des dirigeants des 200 entreprises les plus importantes sont issus des grandes écoles (Polytechnique, Mines, HEC, ENA…). En Allemagne, 75 % des dirigeants des 200 entreprises les plus importantes sont issus de la promotion interne. On conviendra que le mode de management ne peut être tout à fait le même.

Les gros défauts du management à la française.doc