GREC

La gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) se heurte à plusieurs biais, dont le principal a été très rapidement identifié par Pierre Dac : "La prévision est difficile, surtout quand elle concerne l'avenir". Combien de plans stratégiques à trois ans révisés au bout de six mois, combien de projets si longtemps travaillés qui ne virent jamais le jour parce qu'entre temps le dirigeant ou promoteur du projet avait changé, combien de certitudes d'aujourd'hui qui seront balayées demain par un contexte nouveau. Au-delà de l'instabilité qui caractérise notre monde frénétique, un second biais se trouve dans l'adéquationisme mécanique : je prévois les compétences de demain, je mesure celles des salariés, je comble l'écart et l'affaire est faite. Que le monde serait simple s'il ne s'agissait pas d'humains encore plus instables que l'environnement ! Cette logique d'adéquation, qui condamne le salarié a toujours courir vers les compétences de demain, est une impasse. Peut être que pour voir loin, il faut une GREC.

La Gestion Réactive des Emplois et des Compétences ne s'inscrit pas dans un avenir tracé mais au contraire dans un avenir ouvert. Que sera demain ? on en sait rien, raison de plus pour s'y préparer. En travaillant son crawl comme aurait dit Nougaro. En se donnant les moyens de faire face à l'imprévu, en évitant les routines, les paresses, les reproductions, les situations sans aucune créativité et en privilégiant l'évolution, la curiosité, l'envie, la confrontation à la nouveauté et le désir de découverte. En apprenant à apprendre, en faisant de la méthodologie de travail, en structurant son action. Ce qui permet de faire face sans appréhension à l'inconnu. Avec la GREC, l'avenir ne fait plus peur et on en vient à prendre plaisir à ce qu'il ne soit pas écrit.

Un beau couple

Les 6èmes Trophées du DIF, organisés par DEMOS, se sont tenus jeudi 29 mars à la Maison de l'Amérique Latine. Dans cette ambiance hispanisante, a été abordée la question de l'utilisation du DIF en tant qu'outil de GPEC. Il faut rappeler que la jurisprudence, depuis 1988, a façonné des obligations de gestion des compétences, en partie reprises par la loi et les partenaires sociaux. Les mêmes ont, pendant la même période, affirmé qu'il n'y avait pas de prééminence entre la formation et le travail, ou plus largement l'activité, pour accéder à la compétence. Une entreprise est aujourd'hui tenue de gérer à la fois l'employabilité interne et externe du salarié, notamment en lui apportant d'autant plus de formation que son emploi est pauvre en contenu. Ce qui permet d'affirmer que le DIF et la GPEC peuvent former un couple harmonieux, voire s'essayer à un tango argentin.

Une première question doit être évacuée : le DIF peut-il servir de moyen pour répondre à des obligations de GPEC ? la réponse est à l'évidence oui. Aucune obligation générale de formation ne pèse sur l'employeur qui excluerait qu'il négocie l'utilisation du DIF pour y répondre. Dans ce cadre, quel usage peut-on faire du DIF ? la négociation de la meilleure formation pour l'adaptation, une manière de compenser le contenu de l'emploi, le développement d'une employabiltié globale, la mise en oeuvre d'un reclassement concerté ou encore la gestion négociée d'un parcours individuel.

Ce qui était frappant tout au long de la journée c'est d'ailleurs la diversité des modes d'appropriation et d'utilisation du DIF par les entreprises, signe d'une certaine maturité de celles qui l'utilisent. Encore faut-il avoir la volonté de manager par la négociation la professionnalisation des salariés. Mais si tel est le cas, les conditions de l'efficacité de la formation n'en seront que mieux remplies.

Intervention GPEC-DIF.pdf

Projet ? disponibilité !

La crise est venue rappeler aux entreprises qui avaient mis en place des plans de gestion prévisionnelle des compétences, que la prévision est décidément ardue et la planification une chimère. Plutôt que de disperser son énergie à prévoir puis à réviser, il paraît aujourd'hui plus pertinent de réfléchir à se mettre en  situation de réactivité. Travailler sur les conditions qui permettront de s'adapter à toute situation, même les plus imprévisibles, prépare mieux l'avenir que la focalisation sur un projet qui demain, peut être, ne sera plus d'actualité. Mais ce raisonnement qui vaut pour les entreprises ne semble guère être envisageable pour les individus qui sont assignés à un projet.

Votre manager vous reçoit ? il vous demande quels sont vos projets. Vous souhaitez faire une formation ? on vous demande pour quel projet. Vous rechercher un financement ? Le projet, le projet, le projet. Et si possible bouclé, validé, ficelé, empaqueté. Et vous êtes prié d'y mettre de la conviction.

Il n'est donc pas entendable d'avoir comme projet celui de se mettre en situation de saisir les opportunités que l'on se crééra ou qui se présenteront et d'expliquer que le chemin envisagé n'a d'autre objet que de favoriser cet état de disponibilité sans lequel les opportunités ne se présentent jamais, tout simplement parce que nous ne sommes pas en situation de les saisir.

On sait que l'avenir de l'enfant ne passe pas par le projet mais par le regard porté sur le monde. Par l'attention à l'environnement, la capacité à le saisir et l'envie de faire son miel de tout. Il ne s'agit évidemment pas d'opposer la disponibilité au projet, il est parfois nécessaire et structurant, mais simplement de constater que la manière dont on appréhende l'avenir et les moyens que l'on se donne pour le construire contribuent à le faire advenir. Bonne semaine.

Multiples et intenses

L'anecdote est rapportée par Pierre Louart, Directeur de l'IAE de Lille, à l'occasion de la Conférence régionale de l'AGEFOS-PME Nord Picardie. Gênes, désignée avec Lille capitale européenne de la culture en 2004, était une ville sinistrée. Un taux de chômage de 30 % et quelques grandes entreprises locales qui font l'essentiel de l'emploi. Les grandes entreprises en question ferment. Le chômage passe-t-il la barre des 50 % ? non, il redescend en dessous de 10 . Pourquoi ? Parce que s'est créé un tissu de petites entreprises qui ont développé les échanges entre elles et favorisé le dynamisme économique. L'histoire nous apprend que les lieux de savoir se sont développés de manière rapide lorsque deux conditions étaient réunies : plusieurs lieux de création existent et les échanges entre eux sont fréquents. La multiplicité et l'intensité des échanges créent plus de dynamisme qu'un grand ensemble isolé.

 Voilà qui pourrait être réfléchi par nos dirigeants qui recherchent, à coup d'exonérations et de subventions, à attirer des grandes entreprises sur des territoires. Locomotives disent-ils. Hum ! A cette recette douteuse on peut préférer la mise en relation de TPE et PME, l'encouragement à la création d'activités nouvelles, la facilitation des échanges, l'accès aux services, l'organisation du partage d'information et le développement d'une culture de l'innovation et de la création. Bref, l'abadandon enfin du modèle jacobin au profit d'un retour aux villes et régions qui firent la prospérité de l'Europe. Et ce serait un progrès.

S'il faut convoquer l'art pour compléter la démonstration, il suffit de se souvenir que le groupe surréaliste était composé de fortes personnalités, que chacun avait un art singulier, et que la rencontre de ces individualités a permis à  chacun d'aller plus loin dans son art. Dynamique des singularités au sein d'un groupe. Tout l'inverse de ce que proposent aujourd'hui la majorité des grandes organisations.

Valentine Hugo - Les surréalistes

Quand la GPEC sert à quelque chose

L'entreprise connaît une restructuration. Elle signe un accord de GPEC dont le but est de mettre en oeuvre le choix de la restructuration qui est présentée comme une obligation incontournable. En l'occurence, l'accord indique que les situations individuelles seront prises en considération et que les salariés qui le souhaitent seront accompagnés pour changer de fonction. Questionnée par l'employeur une salariée exprime son choix de ne pas en changer, de fonction. L'employeur ne s'y oppose pas, mais modifie  pourtant unilatéralement les fonctions de la salariée, avant de lui imposer la signature d'un avenant à son contrat de travail. Saisissant l'occasion ainsi fournie, la salariée quitte l'entreprise et prend acte de la rupture de son contrat de travail. Le Conseil des prud'hommes puis la Cour d'appel de Dijon lui donnent raison : l'employeur n'ayant pas respecté les termes de l'accord de GPEC qu'il a signé, il en résulte un comportement déloyal et une rupture du contrat de travail à ses torts exclusifs.

Gael Chapo - Trahison n° 23 - 2006

La lecture des accords de GPEC laisse souvent dubitatif : condensé de déclarations d'intentions, de processus ressources humaines et d'actions manageriales, sa portée juridique n'est guère évidente. Relevant de la catégorie du droit mou, l'accord de GPEC fait souvent figure d'objet juridique non identifié. Rendons grâce au juge de transformer la prose gestionnaire en engagement juridique sanctionnable. Et de la manière la plus spectaculaire qui soit puisque le manquement aux engagements de l'accord permet à un salarié  de prendre acte de la rupture aux torts de l'employeur (dans le cas d'espèce, six mois de salaire sont attribués à la salariée). On imagine la situation si tous les salariés se mettent à rechercher dans les accords seniors, travailleurs handicapés, égalité professionnelle, GPEC donc et autres, les arguments qui leur permettront de rejouer cette version moderne de "Prends l'oseille et tire toi" ou si l'on préfère le vénérable Jean de Lafontaine : "Vous avez signé, et bien exécutez maintenant". La semaine ne sera pas de trop pour que chacun se plonge dans les dits accords pour voir ce qu'ils recèlent d'opportunité. Bonne lecture !

accordGPEC-CourAppelDijon.pdf

Manifestation intensive

Il est souvent bon de rappeler des évidences, peut être même faudrait-il commencer par cela. Il fut ces jours-ci répondu à cette injonction de diverses manières.

Lors d'un Congrès HR, DRH et consultants s'entendirent pour considérer qu'après avoir créé des outils, la GPEC devait s'attacher à donner du sens. Voilà qui aurait pu être utilement rappelé il y a quelques années tant pour la GPEC que pour le knowledge management.

Jean-Marie Haesslé - Intensive Knowledge - 1995

Persuadée également des bienfaits de l'évidence, la Cour de cassation vient de rappeler qu'une entreprise ne peut attendre 5 semaines pour procéder à un licenciement pour faute grave. L'entreprise invoquait en vain que le Code du travail lui laisse deux mois pour prononcer une sanction disciplinaire. Imperturbable, force de l'évidence, le juge rappelle que la faute grave étant définie par l'impossibilité de poursuivre la relation de travail, elle impose une rupture quasi-immédiate (Cass. soc., 6 octobre 2010).

Enfin, on peut relever que Luc Chatel a rappelé que "la réforme des retraites, c'est la réforme des jeunes". Une nouvelle manifestation de l'évidence. Intensive.

RH Fragmentée

Le manager est plutôt de bonne volonté. Il joue son rôle d'écran entre les salariés et la direction, il les protèges du haut, les manage au plus près, est exigeant mais en soutien constant. Il n'a pas le cynisme de ceux qui ont un peu roulé leur bosse, et surtout pas celui de ceux qui ne l'ont même pas roulée. Une légère fatigue peut être devant le monde tel qu'il va. Mais la curiosité est intacte, l'appétit aussi et le fond de valeurs bien en place. Je l'écoute : "Lundi j'ai vu Mme Diversité, elle voulait que je recrute sur profil mais pas du poste, du candidat, mardi j'ai vu Mr Handicap, il voulait me placer deux supers candidats qui ont un handicap pas handicapant, mercredi le chargé de mission emploi groupe est venu me demander la moyenne d'âge de mon équipe qu'il a trouvée un peu faible et m'a recommandé de proposer une mobilité interne à un des jeunes qui vient de finir son parcours d'intégration métier et de prendre un senior qui est dans la cellule de mobilité groupe, jeudi la responsable formation m' expliqué qu'avec le DIF je pouvais booster ma relation manageriale avec mes collaborateurs, vendredi Mr RSE m'a envoyé un outil pour tracer le profil carbone de mon équipe et m'a demandé de le remplir pour lundi en vue d'un concours organisé par un journal professionnel, il m'a glissé en guise de signature de son mail que la DG était à fond derrière le projet pour décrocher le Trophée de l'entreprise socialement responsable dans sa catégorie, samedi matin j'ai fini de lire mes mails dont celui de mon RRH qui me demandait si j'avais bien réalisé mes entretiens professionnels, fait remonter les plans d'action individuels, rempli l'outil de suivi des performances et saisi les indicateurs RH dans l'outil PerfUse (youze), j'ai aussi trouvé le mail de la responsable GPEC qui m'a inclus dans un groupe de travail sur les compétences métiers et qui me rappelle qu'il faut produire les fiches sur les métiers cibles avant la fin du mois (c'est dans ses objectifs). Je pense que pour être en ligne avec une fonction RH aussi fragmentée je n'ai pas le choix : je vais exploser". Je ne sais pas pourquoi, à cet instant j'ai eu envie de montrer au manager les baigneuses de Cézanne.

Cézanne - Les baigneuses -

Peut être parce que Cézanne, plus que les cubistes, est celui qui a le mieux traqué la lumière par la fragmentation de sa peinture. Qui par touches juxtaposées défait le spectre lumineux pour nous le livrer dans une nudité jamais offerte en cet état. La lumière sur la toile de Cézanne est plus nue que les baigneuses. Et c'est par la fragmentation successive, tel un parfum dont la formule composite ne fait pas obstacle à la cohérence finale, que Cézanne parvient à la beauté globale. Cézanne. Mais pas les ressources humaines qui mériteraient parfois qu'on les envoie peindre plus loin.

Le syndrome de l'ingénieur

Le modèle français est celui de la rationalité triomphante. Le modèle de l'ingénieur qui construit les avions les plus performants (le Rafale, le 680, le Concorde), les trains les plus rapides (TGV), les centrales nucléaires les plus productives, etc. Que ces brillantes créations de la rationalité technologique ne soient pas que des réussites commerciales voire ne séduisent guère les destinataires potentiels n'est pas un motif suffisant pour remettre en cause le modèle. Preuve en est, à un autre niveau certes, le projet d'accord proposé par l'UIMM sur la GPEC dans le secteur de la métallurgie. La GPEC y est définie comme la prévision des besoins futurs de l'économie (pas des organisations ou des personnes les besoins, de l'économie on l'aura noté) et la mise en adéquation des compétences actuelles des salariés. Le modèle est persistant : on prévoit l'avenir puis on s'y adapte. L'ingénieur est donc à la fois un génie technologique et un prophète, autrement dit un Dieu tout puissant qui maîtrise les lois de la nature.

Rafal Olbinski - Le prophète

Démiurge certes, mais rationnel. Cette conception binaire et mécaniste de la GPEC, dans laquelle les individus sont des sommes de compétences techniques constituant un stock qu'il importe de maintenir à jour et adapté à la prévision future, ne fonctionne pourtant pas. Ni en terme de mobilisation des personnes, on le comprend aisément puisque l'individu n'est renvoyé qu'à ce qui lui manque pour l'avenir, ce qui permet au passage de ne pas valoriser l'existant, ni en terme de prévision tout simplement comme l'actualité s'acharne à nous le démontrer. Et c'est ainsi que la GPEC est l'art de stocker le passé en s'acharnant à tracer les compétences des individus et à travailler sur un avenir qui, comme la ligne d'horizon, demeure un mirage inatteignable. A croire que le syndrome de l'ingénieur est d'oublier qu'il existe un présent, un ici et maintenant à célébrer quotidiennement, tel un anniversaire. Mais tout ceci est-il bien rationnel et raisonnable ?

Invariant dynamique

Le correcteur d’orthographe refuse avec obstination le terme d’adéquationisme. Il accepte pourtant l’aquabonisme de Gainsbourg et Birkin, preuve qu’il a du goût. Persévérons tout de même. Qu’est-ce que l’adéquationisme : la résolution d’un problème, ou sa mesure, sous forme d’instantané et sans dimension temporelle.

En matière de recrutement, il s’agira par exemple de rechercher le meilleur candidat par rapport à un profil de poste préétabli. En matière de formation il s’agira de rechercher l’écart entre les compétences requises pour un emploi et les compétences du titulaire de la fonction. En matière de GPEC il s’agira de rechercher un scénario pour l’avenir et d’organiser ses actions pour anticiper sur cette prévision. Dans tous les cas, on fige ou tente de figer le point à atteindre pour tracer un chemin ou stabiliser un objectif. C’est oublier un peu vite que la vie est mouvement et que tout ce que nous figeons devient donc immédiatement une abstraction. Et en matière d'abstraction, seule la peinture est dynamique.

Willem De Kooning - Untitled V - 1977

Introduire du dynamisme dans le diagnostic n'est sans doute pas aisé, mais pourtant essentiel : le scénario dessiné est plus certainement improbable que probable, les compétences requises demain seront autres, cet emploi à pouvoir ne restera pas dans sa configuration initiale, la personne recrutée aura envie de nouveaux horizons,... L’horizon justement n’est pas une frontière établie mais une limite qui n’a de cesse de reculer lorsque l’on avance. Un invariant dynamique en somme. N’oublions pas que tels sont les emplois et les organisations….et les femmes et les hommes. Cher invariant dynamique, bonne journée.

La loi de l'improbabilité

En ces temps d'incertitude économique, plus encore qu'en d'autres temps, il est demandé à la prévision de nous rassurer et de chasser nos doutes. Quel temps fera-t-il demain ? quand repartira la croissance ? que nous dessine l'avenir ? les prévisionnistes de tout poil, de l'économiste mathématicien assis sur sa science à la voyante qui lit en vous mieux que vous même, ont de beaux jours devant eux (ce n'est pas une prévision). Avant de faire tourner les modèles mathématiques qui nous garantiront que cela ira mieux demain, ou pire comme le dirait l'OMS qui a déjà annoncé trois fois l'apocalypse au cours des douze derniers mois, prenons le temps d'une expérience.

Placez dans un chapeau 100 papiers numérotés de 1 à 100. Faites tirer un papier par une personne normalement rationnelle. Le 27. Demandez-lui quelle était la probabilité de tirer le 27 : 1 sur 100. Et de ne pas le tirer : 99 sur 100. Que dit-on d'un évènement qui a 99 chances sur 100 de se produire : qu'il est probable. Et de celui qui a 1 chance sur 100 : qu'il est improbable. Concluez-en qu'entre l'évènement probable et l'improbable, c'est ce dernier qui est survenu.

Mark Brusse - Tiens ? (rencontre improbable) -

Vous pouvez alors formuler la loi de l'improbabilité : Tout fait réel, si l'on examine ses origines, apparaît comme hautement improbable. L'oubli de cette loi fondamentale et le recours à la méthode probabiliste pour prévoir l'avenir explique pourquoi nous tirons si peu d'enseignements de l'histoire et pourquoi nous apprenons si peu, ou si mal, de nos expériences.

Accueillir l'improbable

A vouloir faire de l’ingenierie de la formation et des compétences, les responsables formation en arrivent parfois à ne plus faire que de la mécanique. Combien de démarches compétences se sont réduites à de la mise en cases de la compétence qui conduit à une fragmentation virtuelle et ingérable des individus et que dire de cette démarche adéquationiste qui consiste à comparer les compétences attendues demain dans l’emploi (le requis) aux compétences actuelles des individus (l’existant) pour tracer ensuite des comblements d’écarts dont on mesure sans peine combien ils placent le salarié dans une course sans fin vers une compétence fuyante qui n’est jamais la sienne. Les grilles d’évaluation des compétences que l’on trouve le plus souvent dans les entretiens d’évaluation sont des matrices de la mise en rationalité de ce qui ne saurait être purement rationnel, c’est-à-dire l’humain.

Une rencontre improbable

Cet oubli de l’humain est généré par un autre oubli : il faut se souvenir que l’action en ressources humaines est par nature probabiliste et non mécaniste. Si l’on peut créer toutes les conditions pour que les choses se passent telles qu’on les souhaite, rien ne nous garantit que l’effet recherché résultera automatiquement de la maîtrise des causalités. Bien pire, l’approche mécaniste conduit à ne plus penser qu’il puisse se produire des effets non prévus. Combien de processus d’évaluation des formations interrogent les salariés sur les effets imprévus de la formation suivie, qui s’avèrent pourtant parfois beaucoup plus intéressants que les objectifs initiaux.

En d’autres termes, si l’action RH doit créer les conditions du probable et du souhaitable, elle doit également laisser une place pour faire surgir ou accueillir l’improbable, c’est-à-dire, au final, ce qui est. En ce sens, une démarche prévisionnelle c’est moins écrire l’avenir pour le rendre linéaire que de se rendre disponible à ce qui peut advenir.

Double emploi

Dans le cadre des négociations sur la GPEC, qui doivent normalement se conclure le 17 octobre prochain, les partenaires sociaux ont envisagé la création d'un bilan d'étape professionnel. Ce bilan, en l'état des projets de texte, doit permettre d'établir les compétences du salarié et de définir avec lui des objectifs de professionnalisations. Il doit faire le lien entre la GPEC au niveau collectif et la situation du salarié au niveau individuel. Ces objectifs sont déjà ceux de l'entretien professionnel qui vise à définir des objectifs de professionnalisation au regard de l'évolution des emplois et des organisations (ce qui nécessite bien un diagnostic individuel et collectif). Alors que certains syndicats, tels la CFDT, fondent des attentes importantes sur ce bilan d'étape, il pourrait bien s'avérer qu'il fait double emploi.

The Mirror Has Two Faces (La double personnalité de Niki) - Isaac Mendez - 2006

A trop faire porter la négociation sur les outils, on risque d'en oublier la finalité de la GPEC mais également l'articulation qui devait présider à la négociation entre la formation professionnelle, la GPEC et l'assurance-chômage. Le risque est également grand de lasser les PME par la profusion d'outils alors qu'il faudrait sans doute en réduire le nombre (bilan de compétences, entretien professionnel, entretien d'appréciation, bilan d'étape, entretien avec les salariés en forfait jour, entretien de carrière pour les plus de 45 ans....) pour en clarifier les objectifs et finalités. Essayons de ne pas perdre de vue que les outils des ressources humaines doivent allier simplicité et efficacité.

La négociation sans territoire

La deuxième réunion de négociation sur la GPEC s'est tenue vendredi 12 septembre 2008. A cette occasion, a été rappelé l'objectif de développer la GPEC dans les PME et TPE et d'agir au niveau des territoires. Toutefois, le texte proposé par la partie patronale renvoie aux branches professionnelles le soin de mettre à disposition de ces entreprises des outils simples et pragmatiques leur permettant de faire de la GPEC à leur échelle.

Sur ces bases, il apparaît que la négociation sera vite confrontée à une impasse dont n'ont pas su sortir les partenaires sociaux depuis de longues années : celle de la négociation collective territoriale. Toutes les enquêtes de mobilité montrent que la mobilité professionnelle est plus importante que la mobilité géographique. En d'autres termes, un salarié est plus enclin à changer d'emploi, d'entreprise ou de métier que de région. Ce principe est d'autant plus vérifié que le niveau de rémunération et/ou de qualification est peu élevé. Il apparaît donc comme une évidence, notamment à tous les acteurs du développement local, que c'est au niveau des territoires que doivent se conduire les diagnostics, les actions, les accompagnements et que doivent être mobilisés les moyens.

Le Territoire sacré - Peinture Navajo

Et l'on voit bien la difficulté qu'il y a à confier aux branches professionnelles la responsabilité de la GPEC dans les PME et TPE : cette logique verticale conduit inévitablement à l'inefficacité locale, notamment dans les territoires ruraux qui constituent la majeure partie de notre territoire. Il n'est pas certain que ce soit le bassin d'emploi d'Ile-de-France ou de Rhône-Alpes qui ait le plus besoin de GPEC. Le prix de l'efficacité est donc le passage à une logique horizontale et au développement d'une négociation interprofessionnelle locale (régionale voire départementale) qui puisse avoir une approche concrète et contextualisée des questions d'emploi. Ce type de négociation suppose que les fédérations professionnelles acceptent de céder de leurs prérogatives. C'est dire si l'affaire n'est pas gagnée.

La GPEC : une obligation juridique

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une réalité juridique. La loi et la jurisprudence, notamment depuis 2002, ont contribué à façonner le régime des obligations des entreprises dans ce domaine. Le champ de responsabilité de l'employeur couvre trois risques : l'employabilité, la santé et la performance.

Concernant la sécurité de l'emploi, l'obligation de GPEC comprend l'obligation d'anticipation (dimension prévisionnelle en liaison avec la négociation obligatoire sur la GPEC dans les entreprises de plus de 300 salariés), l'obligation d'adaptation (le salarié doit avoir les compétences requises par rapport à son emploi) et l'obligation de reclassement (en cas de mise en cause de l'emploi, l'enteprise doit permettre le reclassement interne ou externe - voir ma note du 5 mars 2008 : la Cour de cassation par une décision du 23 octobre 2007 sanctionne une entreprise qui en 12 et 24 ans d'ancienneté n'a fait suivre que trois jours de formation à deux salariées, ne leur permettant pas de maintenir leurs compétences par rapport au marché du travail).

 

Concernant la santé, l'employeur a l'obligation de veiller à ce que le salarié ait les compétences nécessaires pour travailler en sécurité. A défaut, sa responsabilité est engagée, y compris au plan pénal (voir ma note du 13 mars 2008).

 

Enfin en matière de performance, l'employeur doit vérifier que le salarié dispose, a priori, des compétences nécessaires pour exercer les activités qui lui sont confiées et atteindre les objectifs qui lui sont fixés. A défaut, nulle insuffisance professionnelle ne saurait lui être reprochée ni un bonus refusé ou diminué.

 

Ces trois domaines de responsabilité, emploi-santé-performance, devront être abordés avec le salarié lors de l'entretien annuel et/ou de l'entretien professionnel.

 

Faute d'avoir géré les compétences de ses salariés, et d'avoir une traçabilité de cette gestion, la responsabilité de l'entreprise pourra être engagée en cas de sinistre : licenciement économique, accident du travail ou maladie professionnelle ou défaut de performance. Ce n'est que si l'entreprise a rempli toutes ses obligations que la responsabilité pourra être transférée sur le salarié.