Des professionnels, pas des héros

Le talent d'Ingres a beau transformer la supplique de Thétis en une incroyable scène de séduction, l'archétype n'est pas remis en cause : en cas de difficulté il convient de s'en remettre à Dieu, au sauveur, à l'homme providentiel (la figure de la femme providentielle reste, elle, à construire). Le mythe du chef, du leader, de la personnalité charismatique dont doit venir le salut est une constante qui ne se dément pas. Les recruteurs le savent bien à qui l'on passe souvent cette commande qu'ils ne savent pas toujours traduire de manière opérationnelle : à quoi reconnaît-on un chef, un leader, le charisme ? quoi qu'il en soit, le salut viendra de l'individu doté de qualités exceptionnelles, reste à le trouver.

Ingres - Jupiter et Thétis

Souvenons-nous juste que Thétis est une nymphe, Jupiter un Dieu et qu'il s'agit de mythologie. Les toulousains, eux, ne l'ont pas oublié. Viscéralement rétifs au centralisme, à l'autorité descendante et à la soumission par principe à un ordre, ils font valeur de l'autonomie, de la compétence et du collectif. C'est ainsi que le Stade Toulousain vient de décider que pour la saison de Rugby 2010 il n'y aurait pas un capitaine dans l'équipe mais six. Six joueurs susceptibles de jouer alternativement le rôle de capitaine : parce que le niveau d'exigence est tel qu'un même joueur, qui n'est pas un héros, ne saurait s'y maintenir toute la saison, parce que celui qui est capitaine un jour doit savoir redevenir équipier un autre, parce que la responsabilisation de plusieurs est un atout, parce que enfin il s'agit de professionnalisme et non de mythologie. Combien de dirigeants sont prêts à reconnaître qu'ils ne sont pas tous les jours de l'année au mieux de leur inspiration et qu'ils seraient mieux avisés parfois de déléguer ou de s'abstenir plutôt que de se prendre pour Jupiter.

Les hommes ou le système...ou les deux

Notre actuel Ministre des Sports, pourtant originaire du Sud-Ouest, n’aime pas la culture rugbystique toulousaine  basée sur un système mis au point par Robert Bru, puis développé par Villepreux, Skrela puis Novès. Son reproche : le système lui-même. Le rugby doit être une affaire d’hommes, une aventure collective faite d’aventures individuelles, de communions, d’affectif, d’analyse à l’emporte pièce autour de tables de bistrots, remises en cause par d’autres analyses le lendemain (forcément puisqu’ont été servis d’autres verres), tout cela n’ayant pas beaucoup d’importance car ce qui compte c’est avant tout les liens entre les hommes et la volonté d’agir ensemble. Et l’on comprend mieux qu’avec de telles convictions il ne soit pas à son poste par hasard.

Robert Delaunay - L'équipe de Cardiff  - 1912 

 
Du côté de l’école toulousaine, le point de départ est bien différent : d’abord un projet de jeu, un principe fort. Celui que le jeu en mouvement est plus efficace que l’affrontement systématique, que l’intelligence dans l’utilisation de la balle est supérieure à la force brute même si elle peut s’y allier, que chacun doit mettre son talent au service du collectif, que la prise de décision et la responsabilité constituent la base du jeu.

Pour mettre en place ce plan de jeu, un credo : le joueur doit être intelligent. D’où les premières sports études de rugby au lycée jolimont de Toulouse, d’où l’exigence de poursuite d’études ou de penser sa reconversion dès son début de carrière, d’où l’ouverture des joueurs vers d’autres activités que le rugby, tout ceci au profit du développement de capacités d’adaptation, d’anticipation, d’intelligence et de prise de responsabilités. Le système prime, mais il ne tue pas les individualités. Il permet simplement que l’aventure ne s’arrête pas lorsque passent les hommes mais qu’elle puisse perdurer à travers une culture dont il était extraordinaire lors de la dernière finale du Top 14 de voir qu’elle peut être partagée par des Toulousains, des argentins, des néo-zélandais, des africains et tonguiens.

Toute organisation doit s’interroger pour savoir qu’elle est la part dans sa performance de la culture qu’elle a su générer et des individus qui la composent.

L'essai transformé

Le dilemne est toujours le même : faut-il tenir compte des fraudes et faire des textes spécifiques pour tenter de les éviter ou bien faut-il s'en tenir aux textes généraux et les faire respecter ?

Les partenaires sociaux ont choisi, dans l'ANI du 11 janvier 2008 la première hypothèse. Constatant que 30 % environ des CDD et contrats d'intérim sont des contrats de pré-recrutement, illicites il va sans dire, les organisations patronales et syndicales ont décidé d'augmenter la durée des périodes d'essai pour favoriser le recours direct au CDI. 

Les Essais de Michel de Montaigne - 1595 (édition posthume)

 

Le pari du CDI sera-t-il gagné ? à voir. Dans l'attente, le régime de la période d'essai se trouve largement modifié. En pièce jointe, les nouvelles dispositions commentées de la partie du nouveau code du travail consacréé à la période d'essai. L'avenir nous dira si cet essai est véritablement transformé.

 

Nouvelles dispositions période d'essai.doc

 

Former avec Villepreux

 Une leçon pédagogique de Pierre Villepreux, à propos de l'entraînement des joueurs de rugby (toulousains, mais c'est un plénonasme) :

 Le but, c’est de s’adapter aux contraintes et exigences de la situation en recherchant le résultat le plus efficace possible puisque la réussite dépend, pour le joueur, de ses ressources disponibles et de leurs qualités mais aussi de sa capacité à les mobiliser au moment voulu.

 

 La différence est claire ici entre les ressources, ou capital compétences, et la capacité à les mobiliser, ou encore le passage à l'acte.

L’adaptation pour être efficace doit être active. La lecture du jeu n’est pas une banale prise d’information passive mais bien un moyen pour donner du sens à son action grâce à l’acquisition de repères et indices toujours plus nombreux et précis, conduisant à un référentiel commun à tous. Il s’agit bien donc de former les joueurs à lire le jeu en les plaçant dans des situations problèmes qui soient à la mesure de leur niveau de jeu.

 

 Deux idées ici : la première est que l'équipe parvient à la compétence collective en acquérant des repères communs, une culture commune et la capacité à combiner ensemble. Lorsqu'il y a 14 partenaires et 15 adversaires, et l'arbitre !, les probabilités de placement sur le terrain sont infinies ou presque. Or, la prise de décision ne doit durer que quelques centièmes de seconde, faute de recevoir quelques paquets de muscles comme récompense à l'indécision. Et pour que la prise de décision soit efficace, il faut que les partenaires aient anticipé sur ce que cette décision allait être. D'où les repères communs.

La deuxième idée en langage pédagogique s'appellerait : zone proximale d'apprentissage ou de développement. Il s'agit en partant du niveau de compétence actuel, d'identifier le prochain niveau de compétence atteignable. Car si qui ne progresse pas stagne, qui veut progresser trop rapidement régresse. Tout le travail des pédagogues est d'identifier le bon niveau sur lequel faire travailler.

Le joueur doit être mis en situation d’incertitude ,on peut dire d’instabilité qui doit l’amener à fonctionner par prédiction et anticipation donc, à connaître et comprendre de plus en plus finement les mécanismes de jeu dans les situations successives et évolutives.

La formation, ce n'est pas que du plaisir. C'est aussi être placé en situation d'instabilité : on apprend pas uniquement par la reproduction, mais au contraire en étant confronté à des situations jamais rencontrées. Le risque et l'échec font partie de l'apprentissage.