C comme....CONSULTANT

Un travail de cochon

L’homme était porcher dans un abattoir. Son activité consistait pour l’essentiel à guider les camions transportant les futurs jambons et saucisses, à les faire descendre des camions et à les conduire jusqu’au lieu d’abattage.

Comme beaucoup d'abattoirs, celui dans lequel travaillait le porcher connaissait un équilibre économique précaire. Au point de solliciter un consultant, en l’occurrence un chasseur non pas de sangliers mais de coûts. Après un audit en règle le verdict tombe : parmi les mesures d'économie figure la suppression de l'emploi du porcher. Le temps du social et de la gestion familiale est terminé. La rentabilité a ses exigences que les sentiments ignorent. Exit le porcher, les livreurs de cochons pourront bien faire descendre eux-mêmes la troupe porcine des camions.

Bellota ! Bellota !

Las, non seulement le redressement ne fut point au rendez-vous, mais la rentabilité de l'abattoir déclina. Le consultant déclara qu'il était trop tard et qu'il eut fallu le contacter bien plus tôt. Et puis un salarié fit remarquer que la dégradation de la rentabilité était accentuée par les pertes importantes en cochons : c'est que l'animal est aussi cardiaque qu’il est intelligent, mais impropre à la consommation s’il meurt avant l’abattage. Or le taux de décès accidentel avait fortement progressé depuis quelques mois. Précisément depuis le départ du porcher.

Et l'on se rendit compte que le porcher avait appris à reconnaître les cochons stressés, ceux qui devaient être mis de côté, ou ne devaient pas être descendus du camion tout de suite, où devaient être guidés lentement, etc. Ces attentions diverses permettaient d'épargner de la mort prématurée environ 5 % du cheptel, soit bien plus que la totalité du résultat de l’abattoir (question à l’ami Philippe Denimal, l’expert national ès systèmes de classification : sur la base de critères de responsabilités et d’impact sur le résultat, on le positionne à quel niveau de rémunération le porcher ?).

Mais ces compétences là avaient échappé au consultant. Faute de temps dira-t-on, faute d’argent répondra-t-il puisque son temps se mesure en euros. Faute de regard plus sûrement, qui conduit à ne plus voir que ce que l’on connaît déjà et à ignorer la découverte. Et c’est à ce moment là que commence le travail de cochon.

Dédoublement

La loi de sécurisation de l'emploi du 14 juin généralise, pour les entreprises de plus de 5000 salariés, l'élection de représentants des salariés au sein du Conseil d'Administration, ou de surveillance. Il y en aura 1 si le conseil compte moins de 12 membres, 2 s'il y en a plus de 12. Même minoritaires, ces administrateurs nouveaux auront le droit de vote. Ils participeront à tous les conseils, auront accès aux informations et contribueront aux débats. Jouer ce rôle sera tout sauf évident. Pas facile en effet de concilier les relations interpersonnelles, qui peuvent devenir cordiales, la fonction de représentation des salariés et le rôle d'administrateur. Le risque de schizophrénie est bien réel.

Je me souviens d'un secrétaire de CE et de CCE, délégué syndical central, représentant au conseil d'administration et divers autres mandats au nom d'un syndicat qui était le syndicat unique, avec une forte tradition d'opposition, au sein d'un groupe industriel. Les patrons de l'entreprise étaient des américains. Ils emmenèrent le syndicaliste au siège aux Etats-Unis, à Saint-Louis, passèrent beaucoup de temps avec lui, l'associant à tout, lui montrant tout. Le syndrôme du journaliste "embedded" et l'inverse de la confrontation frontale, dans laquelle il aurait été plus à l'aise. Un monde nouveau, des logiques qui ont leur cohérence et au final un positionnement personnel de plus en plus difficile à construire. Pour sortir du dilemne, le syndicaliste trouva comme solution de renoncer à ses mandats permanents, et de consacrer au moins une journée par semaine à son activité : remplir des sacs, les charger dans les camions, faire fonctionner les machines, assurer le nettoyage et la maintenance. En équipe au milieu des autres salariés. Pour prévenir le risque de dédoublement, rien de mieux que de se donner comme objectif de faire des liens entre les mondes.

Le bon goût

Si vous vous demandez pourquoi les entreprises ont parfois recours à un consultant, deux exemples peuvent répondre à l'interrogation. Le premier se réfère à une pratique en vigueur dans certaines familles africaines : c'est l'oncle qui prend les décisions pour ses neveux et nièces et non le père ou la mère. Le second est plus visuel. Voyez ci-dessous le tableau de Bernard Lorjou :

Bernard Lorjou - Fleurs au vase jaune -

Si Lorjou est un peintre remarquable, la nature morte n'emporte pas l'adhésion au premier coup d'oeil. Et puis, approchons le regard :

Bernard Lorjou - Fleurs au vase jaune - Détail

Le zoom avant sur le tableau le transforme en oeuvre abstraite d'une grande beauté : le mouvement est fulgurant, les couleurs se répondent et s'accordent, l'harmonie est totale. Pas grand chose à voir avec l'oeuvre que saisit le regard éloigné.

Dans le premier exemple, celui qui est trop proche ne peut conseiller car trop impliqué, dans le second exemple celui qui est trop loin risque de ne pas voir le tableau caché dans le tableau. Tout serait donc question de distance : avant de prendre une décision, le regard plus distancié du consultant peut aider...celui de l'expert pour déceler le tableau dans le tableau également. Quant à la question de savoir quand est-ce que l'on sait si on est à la bonne distance, la réponse est assez simple : après avoir pris la décision, c'est à dire trop tard. Comment faire ? en suivant le conseil d'Isidore Ducasse, Comte de Lautréamont : cultiver le goût, qualité fondamentale qui résume toutes les autres qualités.