Mobilité

Un peu de matière posée sur une toile. Des lignes de couleurs qui s'entrecroisent. Des tâches, des superpositions, des coulées, des traces, l'empreinte d'une brosse large ou fine, du relief, du grattage, la toile nue, la toile recouverte, deux, dix, quinze vingt couches, l'invisible sous le visible. Au final, le mouvement du peintre, la résonnance de la peinture, l'harmonie des couleurs, l'équilibre de l'ensemble. La peinture abstraite brouille nos repères et critères. Qu'est-ce qui distingue le chef d'oeuvre de la croûte ? Pourquoi cet assemblage ci nous paraît-il miraculeux et fait vibrer nos sens alors que tel autre n'est au mieux qu'une louable initiative personnelle qui ne créé aucun écho au-delà de son créateur ? Pourquoi l'essentiel d'un côté et le purement formel de l'autre ? Trop simple de renvoyer au goût personnel, tous les goûts ne se valent pas et le relativisme, ici comme ailleurs, trouve sa limite. Il y a bien une hiérarchie des valeurs.

Willem De Kooning

En matière de ressources humaines, on rappellera cette règle relative aux valeurs : "Entre le management et la manipulation ce ne sont pas les techniques et les procédures qui diffèrent, mais les finalités poursuivies". Et la cohérence entre les moyens et les finalités. Dans l'actualité, on constatera qu'après avoir vilipendé France Télécom et son programme de mobilité contrainte, et sommé le nouveau dirigeant d'y mettre fin, l'Etat proclame la nécessité de la mobilité obligatoire pour les fonctionnaires, se drapant dans les vertus du service public qui impose des obligations particulières. Au-delà de l'inaltérable "Faîtes ce que je dis, pas ce que je fais", on verra une fois de plus la marque d'une incapacité chronique à créer par le dialogue un mouvement vertueux pour ne retenir que le mouvement contraint, dont chaque peintre sait qu'il est le plus court chemin pour produire une croûte, c'est-à-dire une oeuvre sans valeur.

Salariés de passage

L’entreprise est une prestigieuse SSII, parmi les premières dans son domaine. Du coup elle mène ce qu’il est convenu d’appeler la guerre des talents : une bataille féroce pour attirer chez soi les meilleurs jeunes ingénieurs sortis des grandes écoles. Campagnes de promotion, mise en avant des avantages offerts par l’entreprise, relations écoles, sponsoring et mécénat, salons de recrutement, plaquettes luxueuses, présence tous azimut sur le net dans les réseaux d’échange et sur second life, rien n’est négligé pour attirer, recruter et fidéliser les talents. Fidéliser ? faisons un zoom sur les pratiques.

"A une passante" - Jean-Marie Dommeizel, 2006.

Le turn-over moyen pour les nouveaux embauchés est de 15 % par an, soit une population entièrement renouvelée en 7 ans et une durée de présence moyenne de 3,5 ans. Pour attirer l’entreprise pratique un sursalaire à l’embauche ce qui rend le salarié peu rentable la première année. Dès la deuxième année, le rapport s’inverse : le salaire évolue peu et la rentabilité grimpe en flèche. L’investissement promotionnel est amorti. La troisième année, le décalage s’accroit encore et le salarié est au meilleur du rapport entre productivité et coût salarial. En effet, l’entreprise si elle affiche des salaires supérieurs aux concurrents à l’embauche ne fait que peu évoluer les rémunérations par la suite. Le point neutre étant atteint après une année, les années suivantes sont donc des années bénéficiaires voire largement bénéficiaires. L’objectif de fidélisation réel ne va pas au-delà de la quatrième année, stade à partir duquel on considère que la motivation du salarié va chuter du fait de l’absence d’évolution et qu’il partira ailleurs. Sans regret. Mais cela, ni les plaquettes ni les recruteurs ne l’annoncent considérant qu’en mariage comme en affaires ou en recrutement, trompe qui peut (vieil adage juridique de Loysel signifiant que le mariage ne peut être remis en cause pour dol, c’est-à-dire des manœuvres mensongères liées à la séduction, mais uniquement pour violence ou erreur sur les qualités essentielles de la personne).